乐视美国将启动大规模裁员 人数可达300多 - 2018世界杯手机投注网站

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综合媒体

行过程中,具备综合管理的人才短缺,因此各公司在具体执行过程中一般采取先试点再逐步推进的方式进行。

2009年中国成为全球汽车第一大产销国,汽车企业销售组织呈现了向大区与总部分权的特点,主要汽车集团均在2009年前完成大区制改革(见表1),将更多的决策权划归区域市场。

构建“倒三角形”组织

企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”,即“金字塔”型,上面是最高领导,最底层是员工。海尔搭建“倒三角”组织体系。一是“端到端”,即一线经理从客户的难题出发,到客户的需求满足为止,从客户端再到客户端。二是“同一目标”,即目标确定后,所有人包括领导在内都是同一目标,有困难也不行。三是“倒逼体系”,即所指定的目标倒逼团队中所有人做到。

“倒三角”组织结构是企业管理有了相应基础后才能运用,尚处在经验型管理阶段或科学型管理阶段刚起步的公司,还是应先运用好正三角型的组织管理模式。已基本完成科学化管理阶段的企业,则可大胆尝试倒三角形的组织结构,以提升企业满足客户需求的能力。

主客体目标趋同化

组织管理变革需要激励机制给予保障,而企业构建长效激励机制的一般方法是以实现组织总体目标为导向。这种方法重视组织目标,短期效果可能较为明显,但忽略了员工个体的差异性,长期效果将逐步递减。而只强调个体目标,又很难符合中国企业目前的生存现状,因此二者目标趋同是关键。具体办法是先确定组织目标,并分解为各细化指标,依此制定公司的人力资源规划,为每个岗位设定职业发展通道与考核指标,使每位员工的发展意愿都与公司目标一脉相承,从而达成个人目标与组织目标的趋同。

海尔从早期的“人单合一”过渡到“自主经营体”。“人单合一”便真正使员工与自己的市场目标、市场目标的价值及收入完全结合到一起。“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业,经营体盈利高,个人收益就高,经营体亏损,个人就没收益。将人与市场目标紧密结合起来,让每一名员工都成为主宰市场目标的主人:拥有竞争目标,自己创新实现目标,自己分享创新成果,进而实现企业总目标。

在实现主客体目标趋同的设计过程中,对本企业人力资源规划的水平与目标制定的能力要求较高,而海尔的自主经营体模式对信息化的要求较高,因此各企业在制定激励机制时需给予关注。

以市场成熟度构建区域组织

各地区或国家的经济发展与消费需求存在较强的差异性,因此市场成长性或成熟度不同。“地理大区”划分模式已不能完全适应当前多变的差异化市场。按市场成熟度为标准的区域划分方式应运而生,但这种方式目前主要在国际市场上运用。

2009年初,联想集团对其组织架构进行了全新调整(见图2),抛弃了原有将全球市场分为美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯区等三大区的“地理大区”架构,基于“市场成熟度”将全球市场重新划分为两大市场:成熟市场和新兴市场,并分别成立了业务集团。成熟市场集团覆盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户,新兴市场集团覆盖中国内地和港澳台、韩国、东盟、印度、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚等国家和地区。

搭建“铁三角”组织模式

采用销售组织管理二元结构的目的是制定因地制宜的战略与策略,避免执行总部一刀切的政策,但客户的差异化需求越来越大,需要企业提供快速的服务或解决方案,而传统以单一客户经理面对客户的模式显然已不能适应这种变化。

“铁三角”组织模式(见图1)是华为公司提出的以客户经理、解决方案专家、交付专家三个人组成的面向客户的作战单元。相比过去,它实现了三大转变:一是由单兵作战到小团队作战,各有专长、分工明确、相互配合,打破原有职能和功能上的壁垒,提高了工作效率;二是由后台决策到一线决策。通过授权,“铁三角”团队拥有一定的决策权,提高了市场反应速度;三是由总体考核到小团队考核,形成更加直接有效的激励。2009年,华为销售收入逆势突破300亿美元,小团队实现了大目标。

股权层级与管理层级脱钩

大型集团公司股权结构较为复杂且层级多,如果依托股权关系进行管理,集团公司组织层级将非常臃肿,集团公司作为控股股东难以对下属企业进行有效管理。集团公司组织层级扁平化一般是将股权关系链理顺,将股权关系扁平化至三层以内,以便于集团公司的管理。其实,股权结构更多的是指财务收益与法律权利,而管理权则指的是业务汇报线。如果不改变财务收益
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