乐视美国将启动大规模裁员 人数可达300多 - 2018世界杯手机投注网站

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综合媒体

理》一书中说,他拒绝使用“人力资源”一词,因为它听起来总像是把人当作物而不是人。在一个急剧变化的时代,组织的活力来自于“解放”——员工的角色和功能的多样性和创造力最大限度地发挥。操纵、控制、指挥意义上的“管理”正在被引领、开发、解放意义上的“管理”所取代。

创造永远来自一线

任正非久思不决的问题,在利比亚的访问中,在跟管理人员和员工座谈时,一切便都明朗起来。

北非所配备的人力资源当然没有国内齐备,这里常常需要一人多能。从华为公司看,这里是小客户;而从每一个客户看,都是一个国家重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判断和结论,需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的,接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明,由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组,可能是效率最高的。这三个人在一起,可以就任何涉及工程合同的问题,现场拍板决定,这种高效模式为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构,正中任正非下怀。

以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元,有效地解决了客户的问题。公司运作的每一个业务现场,都有个铁三角的结构问题。这种以项目为中心的运作模式,就是一种多功能的解决问题的小组。任何一个组织,任何一级组织,都是在寻找目标、寻找机会,并把机会转化为结果。

北非实践的意义在于,要那些掌握机会的人来指挥战争,而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力,后方只是起保障作用。这样,由推式改成拉式,是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源,对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的;可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段,中央与一线的协调与促进又成为至关重要的。

企业管理由推式管理向拉式管理转变
金融危机和中国经济进行结构性调整,导致2009年中国企业的生存环境发生巨变。为适应外部环境变化和满足客户需求,企业对组织管理进行变革。这些变革举措,正是《经理人》倡导的“零度组织创新”。这些变革的背后推手,是企业的管理模式由推式管理向拉式管理转变,驱动力则是如何快速、有效地满足消费者需求。

划小经营单元

集团公司层面出现不断重组整合的趋势,业务规模不断做大,但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势,有些企业甚至突破性地将经营单元划分至最小单元—岗位,提出人人都是经营者的变革。

将大型企业分拆,使分拆后的企业有利于实施专业化经营。2009年12月,华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂,分别专业化生产乘用车与轻型客车,将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优。此举得到资本市场的充分认可,母公司华晨中国股权收益增值56亿元。有的企业还创造性地将经营单元划小至个人。如上汽集团2009年将全体员工最大限度地划分为最小单位,即自然人或岗位工作群体,然后组建成为一个个独立核算的经营体,构成企业内部的“经营者”,使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。

划小经营单位在企业层面能够使业务更为专业化,通过各单位的独立发展做大母公司的规模;在管理层面便于成本控制,创造新的价值,释放全员生产力。

流程倒着做

改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式,建设以客户需求为驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程,即倒着做组织流程。

为快速响应市场变化,组织流程变革要倒着来,从一线往回梳理,平台(支撑部门和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要,围绕市场竞争而提供流程服务。

过去在如何提高流程的效率与效能上,更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手,忽视了流程最终的服务导向即满足客户需求。以客户为驱动环节,组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值,同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。

销售管理“二元制”

中国的大都市、中心城市、二三级城市、乡镇、农村等市场发展十分不均衡,因此过去由公司销售总部制定政策的办法已经难以有效覆盖全国市场。为更直接、更有效地研究和开拓市场,将决策中心向市场方向迁移,销售工作的重心放置在区域销售,而公司总部及销售部门将逐渐后退,并承担更多的保障、服务与离线研究的职能,形成区域与总部分权的二元组织管理结构。但在不同行业与不同发展阶段的公司,区域市场与总部的权责划分不同,且在区域制执
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